国企干部管理经验材料

国企干部管理经验材料：以“三破一立”为抓手建强科研人才队伍
　　　　人才是21世纪最强大的生产力，是最活跃的先进生产力，是事业的基础、发展的根本，是一个企业实现高质量发展最重要、最稀缺的战略资源。回顾xx开发建设80多年的奋斗历程，一直都将人才培养作为重大课题，从这里走出了xx，走出了xx名两院院士、xx名省部级干部，输送出xx多优秀员工，成就了“xx摇篮”的历史荣光。当前正值扭亏脱困、xx气并举、多元驱动，奋力拼搏建设基业长青百年xx田的关键时期，xx党委把建好建强“领军型”科研人才作为突破“卡脖子”技术和发展瓶颈的关键一招，聚焦主营业务领域，持续深化三项制度改革，拓宽科研人员成长通道、激发科研人员干事创业热情，以“三破一立”为抓手，着力培育出一批技术精湛、素质过硬的“领军型”科研人才。
　　　　打破身份“铁饭碗”，突出岗位管理，健全完善科研人才管理机。xx成立专业技术岗位序列改革工作领导小组及办公室，以人才强企工程行动方案为根本遵循，明确经营管理与专业技术岗位序列协同配合关系，建立“党委统一决策—专家技术把关—单位配合推进”的管理体系。健全完善岗位设置。在原有公司一级技术专家、公司二级技术专家等专业技术职务的基础上，进一步优化完善岗位设置和主要职责，充分赋予科研人才“人财物”决定权，免去科研人员的行政管理职务，减轻科研人员在行政管理等方面的精力投入，努力为科研人员一心一意搞研究创造条件。依据公司主责主业和发展战略总体要求，坚持按需设置岗位的专业技术类别和数量，共设置公司首席技术专家、公司高级专家、一级工程师、二级工程师、三级工程师以及助理工程师、技术员等X个层级xx个技术岗位。合理配备岗位人员。加强党委对科研人才选聘工作的领导，邀请专业技术岗位相关的公司党委委员、部门负责人和基层单位党委负责人等组成选聘工作小组，把“个人综合实力整体满足公司发展需要”作为基本要求，破除单位和身份等固有条件限制，在量化评价工作业绩、论文答辩、综合素质和专业能力的基础上，综合研判各职级科研人员队伍的业务结构、梯队建设，统筹考虑个人专长、年龄、性格特点等多方面因素，把适合做科研工作的人员选聘到专业技术岗位上，确保选聘人员和岗位要求相适宜。选聘出的29名一级工程师及以上职级人员涵盖公司主营业务领域，平均年龄51.2岁，年龄差距最大达13岁。加大考核培养力度。破除以“唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项”为主导的“四唯”考核方法，从工作业绩和职业素养方面综合评价科研人员岗位胜任能力和水平，将考核结果应用到科研人员续聘工作，优胜劣汰，形成动态调整机制。加强技术交流和成果分享，坚持发扬“传帮带”优良传统，深化“一对一”导师带徒，尝试多学科联合培养。勘探开发研究院从新入职大学毕业生抓起，结成17对师徒，创造了新入职大学毕业生3个月即可独立顶岗的高效记录。
冲破晋升“独木桥”，拓宽成长通道，搭建科研人才成长交流平台。xx党委制定《xx分公司完善人才成长通道实施办法》，经营管理人员、专业技术人员、操作技能人员三支队伍在对应层级岗位上可实现相互转换，把三条独立成长通道合并成双向六车道的“高速路”，淡化人员身份、突出岗位价值，科研人员干事创业动能得到进一步激发。加大人才共享交流力度。持续拓展人才供需对接体系，定期组织开展人才需求调研、谈心谈话和意见征集等，充分掌握科研人员队伍现状和思想动态，结合各单位用人需求，建立科研人才供需良性平衡，促进人才资源共享。加强科研人才能上能下、能出能进的教育引导宣传，让“能者上、庸者下”的观念深入人心，不论干部工人，只要符合用人单位岗位条件，都能申请转换为科研人员，优秀人选将及时调整交流到专业技术岗位序列，同样科研人员也可根据个人专长转换为经营管理序列或操作技能序列，进一步拓宽科研人员成长成才的进出口通道，更好地推动个人特长适配岗位的动态调整，便于岗位需求充分满足、人才优势更好发挥。强化内部科研人员竞争。在专业技术序列改革前，组织勘探开发研究院和工程技术研究院从各单位定向招聘24名专业相近的年轻技术人员，扩充专业技术岗位人才“蓄水池”，目前已有21人走上了

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