提前转正申请书怎么写，员工提前转正申请书怎么写！

老粉知道，我是个经常换工作的人。

入职新公司，有种情况是：

试用期3个月，工资打八折。

还有另外一种情况是试用期6个月，工资不打折。

我这个人遇到那种工资打折的试用期，一般最多花费2个月时间，第一个月不好太激进，要了解下跟上司的脾气秉性，在第一个月月底或者第二个月月初，我就会主动跟领导提：弱弱地问一下，我要达到什么标准才能提前转正呢？

这个时候，大部分领导就会给出一个标准，那么第二个月努力达到这个标准，到月底基本就能就转正。

这样，就能少被公司薅一个月的20%的工资羊毛…

至于试用期6个月的，我无所谓，反正不扣工资，只要不犯什么错，转正没啥问题。

关于“试用期提前转正”这个话题，我有一些小小的经验分享给大家：

入职新岗位，先不要着急干活

职场有句老话“新官上任三把火”，讲的其实是，处于角色转变期的领导总是急于行动，证明自己“干活了”，

但实际上，这样会有一个弊端，由于新岗位的不了解因素很多，领导们容易趋向解决那些最容易的、快速出结果的问题，如果领导者将大部分精力投入追求那些对实现长期业务目标无益的早期胜利中，就会掉进“容易摘取的果实”的陷阱，这样，在最初的势头消逝后，你很可能又尴尬的回到原点。

所以，当你努力在新岗位创造良好势头的时候，要记住你的早期成功必须有双重用途：

它应当帮助你在短期内建立良好势头，还应为追求长期业务目标奠定基础。

所以，入职后，不要立马大包大揽开始干活，而是要先主动跟领导开启一轮谈话：

1）明确领导对于项目组的期望值，定义目标、目标考核的标准；

2）谈话结束后，以邮件/微信文字的形式，跟领导确认，你理解的目标跟领导的表达一致；

企业家稻盛和夫曾说：领导者跟员工布置任务，要讲5遍！

第一遍交代清楚事项。

第二遍要求员工重复事项。

第三遍让员工明白这个事项的目的和意义。

第四遍跟员工明确授权边界。

第五遍让员工提出个人见解。

其实稻盛和夫强调的就是“确认、确认、再确认”。

现实工作中，几乎没有领导会一个任务给我们确认5遍。

为了不让自己走了错路后，再过来争辩澄清，我们自己要学会主动跟领导们进行任务的确认。

每次沟通后，都需要跟对方进行邮件/微信（文字）确认，你需要将你理解的任务通过文字表达，发给对方，并让对方确认，你的理解跟对方当时的表达没有误差。

我当需求分析师的时候，领导给我的标准就是：第一版需求文档要在几号完成，并拿到客户的签字确认。

那我就根据这个时间点完成就好。

我当项目经理的时候，领导给我的标准是：提升客户满意度。

这个标准难以评估，做到什么程度客户才“满意”呢？

这个时候，我就需要主动去罗列这个标准，客户当下的问题有哪些，我这一个月能解决哪些问题，在这一个月内客户不投诉，我把能“快速”解决的问题解决掉，那就算“提升了客户满意度”。

然后写封邮件申请提前转正，将问题罗列清楚，并且将自己的“绩效”罗列清楚就行，一般领导都会同意。

总结一下：领导给了具体的标准，那就按照标准交付。如果领导给的标准不够具体，那咱们就主动将这个标准具体化。

可以先斩后奏，按照你的标准“申请”提前转正，如果领导拒绝，就反问：我还需要在这个标准上增强哪些点？

就算提前转正失败，也要失败得明明白白。

关注业务重点从沟通开始

我有次的角色是“空降小领导”，跳槽后以项目经理的岗位入职的。而，当时这个项目已经运行了有一年多了，我属于“接盘”。

为了了解业务背景，摸清楚业务重点，我发起了另外两轮谈话，分别是跟客户关键利益影响者的对接人的谈话和跟项目组成员的谈话。

1）跟客户对接人的谈话

客户满意度调研：目前对项目组的服务有哪些不满，希望项目组从哪几块改变，对刚加入这个团队的项目经理小思，客户有哪些期待，希望达成什么样的目标；

业务流程的定义：确定客户目前的业务流程、需求提交流程；

识别关键干系人：不同干系人的职称、跟项目利益关联关系，对项目的看法；

结合公司领导的目标与客户沟通：不肯签字、开票、付款的原因、达到什么标准，才认可验收，然后一起定义双方都认可的“标准”后，再执行。

跟客户结束谈话后，将客户的投诉和疑虑整理成邮件，以及谈话中定义的目标标准、验收标准整理成邮件，发送客户确认并抄送自家公司的直属领导和关键干系人。

2）跟团队成员的谈话

跟团队成员的谈话可以分成了多次，一次是开大会，一次是跟每位成员进行会话。

谈话结束后，我当时整理了一份团队内部有问题的行为模式表：

跟领导共同认定的目标是目的地，但是团队里的人，才是能否达到达目的地的关键。

换句话说，如果我想要在规定期限内完成目标，则必须改变功能失调的行为模式。

于是我对团队成员的现状进行了诊断，成员们表现出的哪些行为破坏了获得高绩效的潜力。

并以图表的形式列出了一些有问题的行为模式，结合目标和解决方案，邮件发至领导邮箱，在邮件中提出需要领导给到的支持和资源：

需要重新定义产品发布和需求提交流程，流程确定完后，需要得到领导和客户的邮件确认；

由于团队归属感不强，需要定期组织团建来增强凝聚力，向领导申请经费用于聚餐；

通过跟团队的谈话，预估在1个月内，会有2人准备离职，希望领导提前协调人力资源。

协助早期成功的项目管理工具

经过跟领导、客户、团队的三轮谈话后，就能汇集了一系列的问题。

我当时的团队一共有12个成员，作为一个90后的年轻的女经理，我的威慑力较弱，当时我也就26岁，再加上我是第一次当项目经理经验并不丰富。

对于项目组来说，我属于“空降兵”。

既不了解项目的业务情况、也不清楚客户有多难缠、更不知道汇报线之间的微妙关系，这一系列的问题，都是我任职的早期挑战，

于是，我借用了两个项目管理工具，帮助自己在“一堆乱麻”的问题中找到了重点，并将各个待办事项进行优先级排序。

工具一：早期成功评估工具

这一工具有助于你评估候选重点工作获取早期成功的潜力，每一个候选重点工作填写一份表格，认真回答评估问题，然后评估问题得分，根据评分从高到底进行排序，得分越高的任务说明越重要。

举例：问题1–处理客户的需求变更提交流程问题

累积圈出数字填于此处：14

注：第一个问题是最重要的，如果候选工作在第一个问题中得分为0，那么其他所有的问题都为4也没有意义。

工具二：雾灯（FOGL***MP）项目清单

这一工具能够帮助你穿透迷雾，规划你的重点项目，为你设立的每一项早期成功的工作填写一份表格：

这份表格的主要作用，是让你跳出你的第一人称视角，用项目管理的专业角度来客观地评估你的项目.

填完表格后，你会发现项目涉及多个干系人，而不同干系人对项目的期望值不一样，对他们的管理也要用不同的策略。

关于干系人的管理，利用权利、影响力方格四象限图：

权力高，利益影响力高的，参考***策略；

权利高，利益影响力低的，参考B策略；

权利低，利益影响力低的，参考C策略；

权利低，利益影响力高的，参考D策略；

其实，管理型的工作，不管干什么行业都是在跟人打交道，说到底就是需要思路清晰、会沟通、能抓重点、解决问题。

善用工具能帮思路梳理清楚，会沟通能处理好事情，平常利用利用女孩子的优势，笑容甜美一些增强点儿好感，升职加薪其实也不会太难。

注意：

我们工作的目标是“搞钱”，并不是“努力工作”。

当了小领导其实蛮忌讳“在领导这个岗位上享受权力”的，不要撂狠话、不要自我表扬、不要自恋、不要训下属…

活干到80分，给自己点提升空间，钱到手，就OK了。

多哄哄下属，给下属们情绪价值，帮下属们在公司争取福利以及帮他们去跟公司谈涨薪，给到实际的价值。

然后解放自己的时间，才有时间搞副业。

我2018年入行自媒体时，就是每天一上班把活排出去，我就摸鱼了。我那会今日头条青云计划的文章大多是上班时间写出来的。

记得找一个离领导远的角落坐着，别被发现…

PS：我经常写自己频繁跳槽、频繁换行的故事，我不想给人一种“工作不喜欢？那就换”的错觉，更不想被当成：“你看这个博主，月入2万的工作就是换工作换出来的”案例。

所以，我就写了“职场系列”，希望你们看到，我是有执行方法论的。

有效的方法论+勤奋的寻找=我现在的状态。

共勉~

............试读结束............

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